这位群友从事自热食品产业，专注于方便速食创新。“品牌上行，渠道下沉”是他们公司的计划，目前的业务结构是电商30%、线%，在线上注重体验和形象。

　　他对自热火锅的定位是“方便面消费的升级，火锅消费的降级”。他不仅仅想打造出一款“高配版”方便面，更想在目前消费分层明显的市场环境下，从年轻的“宅宅”群体里挖掘出一批执着于品质的消费者，这些就是他的目标用户。

　　但是，在产品生产环节，一直存在一个硬伤——供应链高度分散。没有一家工厂具备产品的完整生产能力，一盒自热小火锅的出炉——底料、粉条、蔬菜、加热包、牛肉包，至少要经过五家工厂的手，物流成本、人工成本都居高不下。

　　2019年自热小火锅的市场规模预计能破千亿，中国的食品市场一直被称作是“劣币驱逐良币”的市场，随着大大小小各种商家以及不少小工厂、小作坊纷纷入局，猛打“价格战”、压低成本等乱象愈演愈烈。

　　他们公司所研究的应对策略是在线上全力开发差异化产品，拉长产品线，但差异化产品的市场也是有限的，而且目前整个市场最主要的流量还是集中在麻辣火锅上。

　　“我们这么多年这样打市场的产品做过很多！如果目标客户是一致的，就必须要参战！反正我们的经验是参战的最后都活下来了，没参战的店铺就被慢慢边缘化了。”

　　“A牌洗发水50元，B牌60元。A先入驻，B抢市场拉低价格到40元，A就遇到了所谓的价格战。A这时调整整体战略，拉高价格使A的定位变高，注重做品牌形象。同时做一批低端或者联合C品牌做B的同品质产品，拉低价格到30元。这时A的销量会减少，但利润增加。而B则会顶不住压力被市场淘汰，留下的C的亏损由A来弥补。”

　　不去死磕单一产品，至少去设置两个档次的产品。一个是吸引流量的低价款，一个是负责盈利树立品牌形象的高价款。我们的低价款要比对手更低价，利润的缺损可以靠高价款去弥补。如果对手也设置了低价款和高价款，同样的道理，我们针对他们的高价款去拼价格，去搞乱市场、搞乱比价。

　　“……价格战从来不是只拼价格。若只拼价格，除非你是大户，或者品牌自降。战的目的是为了平衡获得客户还是获得利润，在同质竞争下，手里不多，就得有思维战，价值战。同级别的价格，如果不能优化成本，须要有增量价值赋能，做开差异化，主要不盯对手，盯客户。赋能的增量价值，可以是贴心服务，可以是质量显性化的认知赋能，可以是功能联合，甚至可以是一句庄严的承诺。”

　　“给大佬们提两点建议：1、消费者越来越趋向理性、注重性价比，但是每个人对性价比的理解不一样。从理论上说，就是对于目标人群，感知、锚定、体验、价值大于最终的价格，就是性价比。 2、拼价格的时候不要忘了‘如何与更多的消费者见面’，并不是一定同时有机会把两个产品摆在一个顾客面前进行充分的比较和选择的。”

　　“产品就在我们的生活中，爆品就在身边，只要去体会去品味，好的产品好多。产品最终还是要卖给消费者的。所以线下的真实体会数据和线上的数据结合是最重要的。产品定位人群是最有发言权的。我们在卖产品的时候只要价格不偏差太大，基本不考虑产品价格的问题，而是从产品的内质来发现产品的魅力，结合营销，去深挖客户的需求相结合。”

　　“打价格战的，基本都是伤敌一千自损八百。你们如果不参加，而是去深入了解市场改进产品，其实相当于赚钱了。”

　　对于价格战，不是非要钻到牛角尖里做个二选一，站在战场之外再多看看，如果参战，能得到什么？如果不参战，又会怎么样？

　　不只是电商群体，价格战是所有商家、所有行业都会面临的一个问题。一个企业在市场中竞争，最关键的就是价格，价格问题对于企业而言，可谓是牵一发而动全身。

　　在此之前，飞毛腿可以说是国内移动电源行业最火的品牌，他的产品从低端到高端，价格线全面覆盖，非常有效的阻挡了竞争对手的发展。品胜作为后来者，他主动发起了一场针对飞毛腿的价格战。他的价格战并没有针对飞毛腿的全线产品，而是盯上了销量最高的A款。针对这款A，品胜生产了毫安数相同但更低价的B，并且同时推出了毫安数高于A但价格相同的C。BC同时夹击A，品胜很快的就从飞毛腿手中夺取过来大量的用户。

　　飞毛腿是怎么应对价格战的呢？所谓成也萧何，败也萧何。曾经让飞毛腿制胜的全价格线产品链，成为了摧毁大堤的蚁穴。他如果降低A的价格，那么在A上下级的其他产品的价格就会被全部打乱，他的市场体系已经击破，这场价格战品胜大获全胜。

　　品胜在打败飞毛腿后，成为了移动电源行业内的第一，利润暴增。这时另一个品牌就盯上了这块肥肉，他就是小米。

　　由于移动电源这一产品并没有技术壁垒，产品的可复制性强。小米很快就推出产品针对品胜发起了一场价格战。完全相同的一款产品，小米的价格只有品胜的50%~60%，价格这样大幅度跳水，消费者自然纷纷转场。

　　品胜并没有去理会小米的低价抢夺流量，依旧坚持自己的高端市场、产品研发。很快，小米的移动电源销量蹭蹭蹭上升，成功的从品胜手里夺走了市场第一的桂冠。

　　但有趣的是，稍微算一算的话就会发现，虽然小米移动电源销量第一，但是他获得的利润并没有品胜高。

　　成立之初，雷军用1999的小米1打开了市场，打开了国内安卓手机的市场空间，性价比是他们反反复复强调的。

　　但历史再次重演，这场价格战中，获利最多的依旧不是小米，而是OPPO、vivo、华为等性价比“不够高”的手机。

　　当时国内的智能手机市场，正处于红利期，企业这时最重要的就是找好自己的需求和目标，过度打价格战只会被反噬。OPPO、vivo、华为三家企业都猛发力主攻线下，不断拓张线下渠道。几年后，这三家的盈利水平和占据的市场份额，都要高于小米。

　　这些价格实战也就表明了，市场环境、行业发展水平、自身企业的目标才是要不要跟进价格战的决定因素。

　　移动电源产品与自热小火锅，在某种方面是有相通的地方——研发壁垒并不高。产业线中占重头的是供应链，谁生产的多、生产的快、生产成本更便宜，谁的日子就好过。

　　而在手机市场中，占据主要位置的是研发水品、核心技术。谁掌握核心技术，谁的品牌高度就高，谁的利润空间就更宽阔。

　　在这几个案例里，有因为跟进价格战获胜的，也有因为不跟进而获胜的。这个获胜的标准还是要看企业的目的到底是什么，是要利润？要品牌地位？还是要流量？

　　价格战打起来，产品价格压下去，吸引来到平台的用户才会越来越多，这对于一个平台而言是百利而无一害。

　　平台给予商家承诺，“你们去打价格战，平台会给予充分的资源支持”。如果商家之前没有明确自己的核心诉求，就盲目的投身进入价格战的争斗之中的话，虽然短期内他们会获得一定的规模，但他们却没有多少利润，因为钱全都跟在大量的货物上流转。没有钱去生产更有竞争力的产品、没有钱去推广营销，也就没有了属于自己的优势。

　　这个分享的核心内容，就是商家如何找到自己的节奏，不要落入平台陷阱。分享内容有1.6万字，但核心的判断是，小众市场和大众市场在电商方面的玩法是截然不同的，但，太多人用错了价格战。

　　拉新，而非留存，是目前价格战的一个普遍现象。纯粹被低价这个卖点吸引而来的用户，他们是不会对产品产生粘性的。他们热衷于比价，一旦出现更低的价格时，就会果断抽身离开，速度快如抹油。

　　所以，在投入价格战之前，就要布置好完整的后续转化路径。这批流量被吸引来了，然后呢？这批用户的痛点能不能再挖掘？跟我们的卖点有什么新的结合方式？怎么留住他们让他们产生粘性？不能让流量来了就是来了，走了就是走了，只当彼此生命里的过客。

　　当打起价格战时，相对高价购入的老用户心里自然会不舒坦，也许钱不多，但吃亏了就是一个让他们讨厌一个品牌最好理由。找到避免伤害老用户的方法，也是卖家要好好思考的。

　　市场中投入与产出的关系就像一条抛物线，投入的增加产出会随之增长，但不会无限增长。抛物线的顶点就是那个最佳投入产出比，卖家要做的就是不断测试不断优化，找到这个最佳平衡点。