4月7日，特斯拉美国官网显示公司全系产品降价，其中Model S/X均降价5000美元(约合人民币3.43万元)，这是特斯拉美国市场今年以来的第三次降价，市场认为本次降价或还与造车成本下降有关。

　　市场也在关注，本次价格下调是否会影响中国市场？特斯拉中国相关负责人对中证报记者表示，“暂未收到降价通知”。

　　前两次分别发生在1月和3月，经历三次降价后，Model S从2022年底的104990美元（约合人民币72万元）降至84990美元（约合人民币58万元）。

　　特斯拉2023年第一季度全球生产及交付报告显示，2023年以来，公司全球交付约42.3万辆；其中美国市场交付约为18.1万辆，同比增长39.5%。具体车型方面，Model 3/Y作为主力车型，一季度产量421371辆，交付量为412180辆；Model S/X生产19437辆，交付10695辆。

　　财报显示，2022年公司全球共销售131万辆汽车，净利润约为126亿美元（约合人民币865亿元）。据计算，单车利润（总利润/总销量）约为9600美元（约合人民币6.59万元）。2022年特斯拉单辆汽车成本为3.6万美元（约合人民币24.72万元），全年单车毛利率为28.5%。而同期，比亚迪全年单车毛利率约为20%，“蔚小理”则均不足20%。

　　与此同时，特斯拉在3月初的投资者日宣布，特斯拉工厂正通过改变车辆组装方式的形式，减少生产占地面积，进而降低生产成本。据悉，特斯拉下一代车型平台的组装成本会降低50%，这也意味着其单车成本或将降至1.8万美元（约合人民币12.35万元）以下。

　　特斯拉CEO埃隆·马斯克回应特斯拉降价时表示，很多人有需求但负担不起，只有降价才能满足需求。

　　4月7日，特斯拉美国官网显示公司全系产品降价，其中Model S/X均降价5000美元(约合人民币3.43万元)。

　　此次降价后，再次引发外界对于特斯拉定价的讨论。包括一些投资者在内，都建议特斯拉考虑投放广告，以提振需求，这样就不需要进行降价了。

　　对此，马斯克也公开进行了回应，他表示，降价的原因不是大家对特斯拉没有需求，而是大家没钱负担不起，只有把车价降下来，才是真正的满足需求。

　　“许多富裕的批评家不明白大规模需求受到负担能力的限制。我们的产品有很多需求，但如果价格比人们拥有的钱多，那么这种需求就无关紧要了。”马斯克说。

　　快科技了解到，早在今年年初，马斯克在财报电话会议中回应特斯拉降价时就表示，很多人都想买一部特斯拉电车，但是可能负担不起，所以我们在市场上的价格调整也将迎合普通消费者的需求。

　　在刚刚过去的3月份，理想汽车共交付新车20,823辆，再次实现单月交付超20,000辆的成绩，同比增长88.7%，远超蔚来、小鹏。

　　2023年第一季度累计交付52,584辆，同比2022年第一季度增长65.8%。截止到2023年3月31日，理想汽车累计交付量为309,918辆。

　　理想汽车为什么能够连续推出爆款产品？近日，在2023中国电动汽车百人会高层论坛上，理想汽车董事长兼CEO李想首度揭秘。

　　在“智能电动车的组织挑战”主题演讲中，李想分享了理想汽车的产品开发流程、矩阵型组织形态，以及智能电动车组织管理所面临的全新挑战。

　　进入汽车行业之前，我从事的是互联网行业，当然我所做的互联网产品是与汽车相关的汽车之家，所以我对汽车行业有一些了解。但是当我真正进入这个领域后，才发现汽车行业的链条如此之长、难度如此之大。这其中最大的挑战，来自于组织能力。

　　作为一家智能电动车企的创始人，我认为我们有两个最重要的产品：一是面向消费者的智能电动车产品，另一个则是面向员工的组织能力。

　　这其实就像是在画两个圈，如果一个圈画得很大，而另外一个圈很小，就会产生巨大的浪费。所以我们想尽一切办法把这两个圈画得差不多大，从而保证整体的效率和价值。

　　2015年创办理想汽车之初，我们招募了非常多经验丰富的、来自传统汽车厂商的研发工程师。但是在运营了大概不到一年的时间，就遇到一个巨大的问题。举个例子，每一家公司对于怎样去解决问题的定义都是不一样的。所以在我们企业内部，来自每一个不同传统汽车厂商的工程师都有自己的想法，每个人都认为自己是对的，别人是不对的。

　　那时候我们开始意识到，一家企业的组织流程最重要的是：怎样能“修出一条大家公认的符合标准的路”？怎样去“规划路”？怎样去“修路”？去“运营路”？这是一家汽车企业必不可少的核心竞争力。

　　进入汽车行业后，我们发现难度比最开始想象的要大得多。我们将一个组织所要从事的业务，以及会面临的方向进行了简单的分析规划。这和我在2021年1月的电动汽车百人会论坛上分享的是一样的。通过这张图表能够看出来，作为一家刚进入汽车行业的企业，我们同时要变成四类不同的企业，而且这四类不同的企业，所面对的问题复杂程度也是完全不一样的。

　　首先，我们要自己研发汽车产品，需要管理好供应链，同时还需要制造汽车产品，所以我们是一家工业制造企业，也就是一个标准的汽车企业。但是，我们和传统汽车企业也非常不一样。因为大家都知道电动车的成本非常高。而我们作为卖30万元以上的汽车产品的企业，我们没有足够的“财力”能够以类似BBA的成本为4S店提供产品。所以我们要做直营，这样我们大概可以做到以1/3的成本就卖出去一辆车。

　　但是直营有直营的难度，因为我们又需要变成一家 “4S店的集团”，只不过是直营的。而作为一个4S店集团，我们需要负责管理车辆的销售、售后服务，以及交付工作等，所以我们又变成了一个服务网络体系。作为一个标准的大型汽车4S店集团，现在我们已经在全国有700多家店面，提供车辆的零售、交付、维修等等。

　　同时我们还是一家互联网的应用公司，这也是我们曾经比较擅长的领域。我们需要做App，做应用。我们要去连接云服务，连接数据库。所以我们本身又是一家标准的互联网公司，向用户提供软件和应用。

　　这三种企业需要完全不同的管理方式，因为来自互联网公司的人，来自汽车行业的人，以及来自零售行业的人，比如星巴克、宜家的人，他们并不知道怎样一起工作。所以我们去学习每一个领域全世界最先进公司的流程和工作方式，并招募一些这样的人。另一个最重要的方式是，我们同时采用前些年比较流行的OKR。我们通过目标管理和有效的目标沟通工具，将这几个部门联系起来。所以我们能够成功地在2019年完成了第一辆车的研发， 并且在2020年开始交付。

　　但是在这个阶段我们又开始面临新的问题。就是我们需要在研发上更进一步，因为我们知道只卖一款车是不行的，要卖多个车型。但是如果卖多个车型，我们必须拥有研发平台，而且这个研发平台的难度比传统汽车的研发平台难度更大。

　　比如，我们做增程电动平台，我们就要自己研发车身域、动力域的软件、硬件，这其中包含XCU中央域控制系统，车辆VCU做的所有事情，增程器上EMS做的事情，还有空气悬架控制系统，CDC的控制系统，以及座椅系统。

　　所以，我们发现现在要做的事情，甚至比之前传统的头部一级供应商做的事情还要复杂。因为之前传统的一级供应商，可以研发同样一个系统提供给很多厂家使用，但使用供应商的软件方案，其迭代速度又跟不上今天竞争，所以我们要自研，我们的增程电动系统、智能座舱系统以及智能驾驶系统都已经实现全栈自研。

　　因为在最开始，我们内部每个团队连最基本的规划都没有，只能分头工作。这相当于每一个垂直部门既是作战的指挥中心，又是作战部队，所以每个人都在自己的路上研究，整体研发的体系就乱了。所以我们开始思考和学习世界上那些最先进的，几千亿、上万亿收入的公司，他们到底是怎么来管理的？这就变成了一个更大的挑战。

　　因为我们需要把这项能力与原有的互联网公司能力，汽车经销商集团能力，以及汽车行业企业能力融合在一起。这也是我们在2022年遇到的一个特别大的难题。

　　对于我们所面临的挑战，唯一的解决方法就是学习世界范围内的最佳实践，比如IBM、华为这样的优秀企业。这张图就引用自华为出版的一本书《从偶然到必然》。当我们把技术、平台和产品研发放在一起的时候，该怎样去解决这样的问题？

　　在研究和学习的过程中，我们发现其实已经有非常多的优秀企业解决了类似的问题。但问题是类似华为、苹果这样的企业从事的是通讯或者消费电子行业，他们所提供的方法和组织能力是否能够适用于汽车领域？所以我们在2020年开始，从研发角度做了一个重要尝试。我们全面地去学习这样的能力，能够发现其实它从两个维度解决了我们的问题。

　　由于链条非常长、周期长，业务复杂，所以在最开始时就会把规划做得特别清楚，并且让更多的团队一起来参与规划。在做好清晰的规划之后，再把它变成计划。而在做计划的过程中，我们针对团队的协同，资源的复盘进行有效分配。这就区别于过去的线性流程，将传统的汽车研发方式变成了一个立体的流程。

　　这在另一个维度上，从经营的角度也带来了好处。从这张图上来看，PDT经理相当于是作战指挥部，而做设计、软件、硬件的团队相当于作战部队。所以这时候指挥部可以把作战部队进行统一的管理，“空军”什么时候上，“炮兵”什么时候上。这就解决了我们当时最大的一个问题，就是作战混乱。

　　当我们的企业规模到了几万人的时候，这就是个巨大的挑战。我们发现了这样一个特别合适的流程，并线年开始去实践使用，但是这也仅限于汽车研发的组织维度。

　　针对这样的流程，我们也要改变自己的组织结构，从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。这样的流程和矩阵型组织解决了很多问题。

　　第一是解决了没有全局，各个团队各自为战的问题。第二是解决了技术、平台和产品研发的协同问题。第三也解决了产品、供应链和交付的商业协同问题。这也是当时我们最困惑的几个问题。

　　第一，我们把理想ONE做成爆品的能力能够复制到所有车型上，无论是理想L9、L8、L7，在推出之后都会成为一个爆品，都是其细分领域里销量第一的产品。

　　第二，提升了供应和产能爬升的速度。哪怕在疫情状况下，理想L9、L8都能够在交付第二个月实现交付量过万，这是一个非常大的变化。

　　而第三个好处是一个意外收获，在这样的流程和组织结构下，我们开始培养出大量有经营意识的人。他们不仅仅会考虑怎样赚钱，也会全流程地控制成本，而不是走哪算哪。所以我们能实现非常健康的毛利率，并且确保在收益和成本上的目标与达成是一致的。

　　这是我们在过去实践中获得的验证，在此也和所有同行们做一个分享。作为一个智能电动车企业，IPD这样矩阵型组织的流程和管理方式是非常有效的。这不仅仅可以应用在最先进的IT公司里，同样也适用于汽车企业，包括智能电动车和传统汽车。

　　理想汽车的员工，包含从一级供应商来的同事伙伴都非常拥抱这样的变化。因为这相当于让他们从曾经的土路，或者小区内部道路变成了真正在国道，在高速公路上行驶。

　　我认为我们是一家互联网汽车企业，和其他人不一样。所以在第一个阶段时，我们就像一群井底之蛙，从来不向外看。在这个阶段吃了很多亏，踩了很多坑，但依然坚持不向外看。

　　所以到了第二阶段就会非常痛苦，开始向外看。但那个阶段我们并不明白，为什么这些几千亿、上万亿收入的企业要做得那么复杂？他们为什么不停地去做变革？到底是为什么？所以第二阶段哪怕我们出去看了，但是依然看不明白。

　　而到了第三个阶段开始借助一些咨询公司的能力，并且在这些优秀的咨询公司里聘请顾问，帮助我们来想清楚为什么在这个阶段要去解决这个问题，这背后的原因是什么？他们怎么用流程去解决人性的问题，怎么用文化去解决人心的问题。所以在这个阶段我们开始看明白、想清楚了。

　　到了第四个阶段仍然在继续走弯路，经常认为看明白了就可以自己来实践执行。但实际上有一些员工的能力模型是不匹配的，因为在大企业中，有人修路，有人开车，而我们经常让开车的人来修路，所以在第四个阶段我们也是浪费了很多时间。

　　直到第五个阶段开始明白，哪些人在哪个阶段是帮助这些企业来修路的，所以我们请来这样的人帮助我们规划路、修路、运营路。如果把我们的组织来做一种类比的话，其实所有员工都是来开车运送价值的。但是我们能不能修出好的高速公路，并且良好地去运行，这决定了价值的传输效率。

　　实际上，我们矩阵化组织的变革才刚刚开始，我认为至少到2025年才能实现完整的结果。因为组织变革不可能是一蹴而就的，甚至它的研发周期、推广周期比做产品、做平台周期长。但同时我们又面临了新的挑战，就是人工智能的大模型软件2.0到来了。

　　第一个是特斯拉，目前的人工智能分为两种学习方式，一种是行为学习，也就是训练“大”脑，让“小”脑工作，也就是像自动驾驶。另一类是训练“大”脑，让“大”脑工作，类似OpenAI和ChatGPT。

　　当我们去拥抱这些模型的时候，发生了一些巨大的变化。举个例子，过去我们一年要做大概1000万帧的自动驾驶图像的人工标定，所以我们请了很多外包公司进行标定，大概6元到8元钱一张，一年的成本接近一个亿，这仅仅是来做自动驾驶方面的图片标定。

　　但是当我们使用软件2.0的大模型，通过训练的方式进行自动化标定，结果和效果会非常可怕，过去需要用一年做的事情，基本上3个小时就能完成，效率是人的1000倍，这个领域的工作完全不一样了。

　　对于员工来说，他们会感觉用拳头打架遇到了拿枪的。所以在这样的状况下，我们如何能够让软件2.0和现有人才进行融合，为他们提供怎样的全新工作流程、激励机制，怎么去做选用、任用，这又会面临一个更大的挑战。

　　这不仅仅是理想汽车的挑战，也是所有在汽车行业耕耘的创业者和企业家们所遇到的共同的挑战，希望有机会能够在这个方面进行更多的交流和探索。

　　声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。