蓝海战略开启了单项冠军企业的成功之门。从我们所选取的18家单项冠军企业案例中可以看到，单项冠军企业的业务所在行业较为广泛，既有传统行业，又有新兴行业；既有工业用品行业，又有日常用品行业。尽管这些企业从事的行业千差万别，但是他们有着同样的专注与执着，在各自所在的市场有着同样的强势地位，坚持着明确的价值导向而非成本导向的战略。

　　不刻意追求企业的绝对成长速度，但一定非常注重企业的市场地位；未必刻意追求市场份额，但一定非常渴望成为市场规则的制订者、创新的发起者。在中国，这样的单项冠军正在被广泛发掘，单项冠军企业也给了更多的中小企业一个宏大的商业梦想。

　　业务单一，管理简洁，细分市场成为了这些单项冠军企业成功的第一要义。正如一位学者所言，在未来需求越来越细分、消费者越来越苛刻的市场环境中，单纯基于价格(成本)的竞争会变得越来越危险，基于客户价值的策略才是真正可持续的战略。比如谭木匠的木梳可能比普通的木梳要贵出几倍。这样的思路和心态对于许多迷信价格战的中国企业管理者来说无疑是一种观念上的颠覆。专注所精通的行业使得这些企业有了自己的事业发展根基，也成为企业未来纵深发展的一个巨大支点。

　　当然，这些冠军企业产品的高价是有理由的。它们往往都有自己独到的、基于客户价值的竞争优势。这体现在品牌、质量、外观设计，比如聚龙、谭木匠、飞跃等；也体现在技术实用性、贴近客户、服务等方面，比如三达膜业等。

　　如何突破企业诸如经营、管理、人力资源以及市场开拓的瓶颈，把企业进一步做强，成为这些企业领导层开始思考的问题 ；如何树立自己卓越的品牌也正成为他们坚固市场的重要战略举措。比如，天朗电器总经理胡文章念念不忘做自己的品牌，聚龙集团董事长梁伯强的目标也不仅仅是现有的市场份额，他希望他的指甲钳成为瑞士军刀、ZIPPO一类的产品。

　　首先是聚焦战略本身固有的风险，也就是他们所从事的具体产品会不会被更先进、廉价的产品颠覆 ；另外则是家族式企业治理结构带来的风险，很多单项冠军企业的治理结构以家族制为主，即使其中个别企业已经成为公众公司，但是领导权仍然牢牢掌握在企业核心创始人的手中。这种管理在企业发展初期常常有助于企业战略的稳定和专注，对于保证企业战略的延续性非常有利，但对于企业的长远发展，尤其是为经理团队职业化和选择人等都埋下了隐患。目前，这些单项冠军企业的第一代创业者多数都还年富力强，这一点不算突出，但有一些矛盾已初露端倪。

　　新经济的竞争规则之一就是“速度胜于规模”，“快鱼吃慢鱼”代替“大鱼吃小鱼”成为竞争的法则。因此，未来的企业理念应该是不仅在所处产业中居于领先者的地位，而且始终保持重塑并重新界定其所在的行业界限及产业规则的灵活思维和行动力。无疑，这些单项冠军企业比规模更大的企业更进取、更高效、更富创新精神。不过，这些企业想要成为稳定的世界级的冠军公司，坚持专注战略仍然是重要的前提，能否成功地应对多变的市场，尤其是多元化的，也许是他们今后命运中更关键的决定因素。

　　王传福做事总是令人吃惊，就像他当初下海搞电池一样，在电池业务方兴未艾的时候，他带着比亚迪进入了汽车行业。

　　2002年6月，在比亚迪发布的上市招股书中，明确表示公司的目标是成为全球最大的二次充电电池生产商，并逐渐多元化发展至可利用其二次充电电池业务现有优势的其他高增长领域。

　　随后，王传福又发出由电池向手机电池、手机零部件横向发展的战略，并赴日本考察。2003年1月，比亚迪宣布收购秦川汽车公司之后，所有人都大跌眼镜。用王传福的话说，当他发现比亚迪也有做汽车的市场机会时，他冲上去都嫌慢，他要扑上去。

　　对于王传福“孤注一掷”的行为，市场反应不一。一般的解读是，王传福试图通过进入整车行业带动自身汽车电池业务的发展，以此作为突破口战胜三洋取得电池业务全球第一的目标。

　　这一分析一度被人们认可，因为王传福一直宣称，电动汽车节能环保，是未来汽车市场的主流，并以此理念不断向国家有关部门申请电动汽车上路的“执照”。而比亚迪也确实开发出了几种电动汽车。

　　对此，摩根大通分析认为，单纯想突破汽车电池，比亚迪可以入股专门研发汽车电池的技术公司，也可以与汽车生产商合作，无需花巨资去收购一家汽车厂。

　　应对质疑，王传福又抛了出“日本之行”的绝密发现 ：他在考察了日本几家手机壳模具厂之后，发现汽车模具和手机模具是一样的，从工艺分析、模具设计，到编程再到加工、调试、组装，只有加工需要使用机器，其余的都由人工完成。

　　一款车开发成本的70%~80%都在模具上，按照王传福做电池的理念，只要是与人工有关的制造，中国的优势都比其他任何国家都强大。

　　为此，王传福收购了“北京模具厂”，设立研发中心，开始了“汽车模具”。据了解，王传福“人力成本”的理念再次取得了成功，比亚迪F3模具开发的成本只有国外厂商的1/6。目前，成本优势让陆虎、大众、切诺基等厂商已经开始选择比亚迪的模具。

　　或许是模具的成功坚定了王传福的“汽车之梦”，让他在汽车的上坚持了下来。为此，比亚迪不断扩建自己的研发中心，规模已超过两千人。

　　2006年上半年，比亚迪汽车取得了“三冠王”的优良表现：凭借614%的销量增幅，及月均销量突破5000辆的成绩创造了自主品牌的“小奇迹”。

　　比亚迪汽车销售公司副总孙旭认为，2006年将是比亚迪汽车盈利的一年。而随着10月份F3尊贵型上市，加上年底至明年另3款车型的面世，比亚迪的产品系列将不断完善。不管市场和专家如何质疑，至少目前来说，比亚迪和王传福都是成功的。

　　肖良勇的故事很传奇，带着海天公司，短短几年，从100万元做到4.5亿元，发展速度惊人。而他的精彩演绎不只带来了海天在技术研发和业务上的成功，还带来了海天腾飞的梦想。

　　根据海天公司2004年公布的战略计划，其目标是用“3~5年的时间发展成为国际一流移动通信设备供应商”。实现这个目标分为三个阶段：第一阶段，纯粹做天线产品；第二阶段，要把无源的天线产品扩大到有源的放大器等产品领域 ；第三阶段，通过智能天线系统进入基站的制造。预计在2008年，海天公司可达到几十亿元的规模。

　　海天公司专注天线年开始从事直放站业务，2004年开始从事室内分布系统业务，并且还计划在2008年之前进入基站制造业务。战略计划的确是“宏伟”的，但问题是，海天公司拥有资源和能力来实现这个计划吗？

　　他们认为，就天线业务而言，海天公司目前取得的市场地位并不稳固；直放站和室内分布系统业务刚进入市场开拓的初期，能否取得较好的市场地位还是一个未知数。在这种情况下，计划在2008年内再进入基站制造业务，具有较大的战略风险。

　　“国际一流移动通信设备供应商”这个新的梦想，也许对海天公司而言真是“梦想”。海天公司目前的资产规模、技术能力和管理水平与实现这个梦想差距很大，单从中国而言，目前的移动通设备供应商中有谁能称为“国际一流”？又有谁能用“3~5年时间”成长起来？

　　再者，海天公司是香港创业板上市公司，投资者对海天的认同是基于海天公司天线业务在中国市场的占有率和获利能力。如果海天要成为“移动通信设备供应商”，投资者还会认同海天公司吗？在这个新的业务领域，目前的海天公司根本没有位置，未来的海天公司的位置如何则充满许多变数。

　　因此，海天应该继续坚持真正地实现肖良勇几十年前形成的、至今仍未实现的“中国的CHU”之梦。而这要求海天公司集中资源和能力于天线业务，不仅在中国市场获得第一位，而且应在全球市场获得相应的位置或争取第一位。

　　然而，不管分析者怎么理解，海天还是根据战略规划走了下来。一个公司的战略如果是“一厢情愿”的，不可能获得成功，除非这个公司拥有性的发明和新产品，利用这个发明和新产品可以作为先行者开创出一个新的市场。

　　从海天2005年与大唐移动成立合资公司共同开发TD-SCDMA系统和设备来看，海天似乎想在这条路上走下去。虽然直到现在，这条路仍旧充满未知，而3G牌照也一直处在胶着状态，市场已经开始回答了海天：2005年除了天线业务盈利外，其他业务基本亏损 ；2006年上半年，总体亏损达到1885万元，比2005年同期亏损约944万元上升了约99.7个百分点。海天此举能否成功，只有拭目以待了。

　　德生的成功，成了撬动整个收音机行业发展的支点，也让诸多“后进者”认识到了收音机的前景：在伴随评书和广播剧长大的那一代人中，广播爱好者非常广泛。紧随其后的追随者盯着目标，甚至昔日的合作伙伴，也不断崛起，试图与德生分庭抗礼。由此，举目国内的收音机市场，呈现出一种奇怪的“夕阳热舞”现象。

　　2003年1月，德生曾经的盟友德劲推出了国内最先进的“爱好者系列之一1101”，并且以其精美的外观，超高的科技含量而一鸣惊人，一举拿下的江山。更令德生心惊不已的是，德劲一发不可收拾，宣称要把“爱好者系列”接连开发下去，要一直研发到1108。

　　除了异军突起的盟友，紧随其后的还有凯隆、日升宝等收音机大户，如虎狼环伺，步步紧逼；而拿到“中央人民广播电台专用产品”荣誉称号的安键，更是咄咄逼人。

　　面对重重压力，梁伟却举重若轻。他认为，有更多的企业参与进来，恰恰说明了收音机行业的活力。吸取了同行业其他企业失败教训的梁伟，深知工程和产品开发人员对企业的重要性，没有技术的创新，就没有企业的明天。

　　为此，德生专门成立了总工程师办公室，并赋予其“至高无上”的权力，就如持有“尚方宝剑”一样，掌管全公司产品开发、生产、品管、采购等一条龙的重担。总工程师办公室全方位地支援、配合、保证生产、销售的顺利进行，成为德生最强劲、最核心的推动力量。

　　除了同行业的竞争，德生还面临着网络的压力，这也是许多传统行业共同面临的问题。或许，我们可以相信广播会继续存在下去，但是在网络时代，消费者收听广播的途径已经越来越多，利用电脑、MP3收听广播的人越来越多。而随着“播客”的出现，原先广播信号发上去、收音机收下来的传统收音方式，已经发生了比较大的变化。

　　生活方式的变化对于一种“过时”的技术设备来说，可以说是致命的。面对种种变化，行业观察者在思考，德生也在思考。

　　德生的全名是“东莞德生通用电气制造有限公司”，名不符实的是，德生一直在造收音机，没有其他产品。这对目前国内许多求大求全的企业来说，不失为一种范例，毕竟，专注才能专业，专业才能成就未来。

　　在梁伟看来，专注于收音机行业，保持目前的活力和创造力，在这条路上前进，未来还是属于他们的。“专业专心，制造中国最好的收音机，将来也许是世界的吧。”

　　“我只担心，做同样一件事情的时间长了，大家会不会腻，当然，我是不会腻，就看别人了，所以我们最大的对手是我们自己。”梁伟的话很有王者的霸气，或许，长久的“独领”早已让他明了收音机行业的发展态势，也让他对自己和德生充满信心。

　　创业初期，刘迎建更看好海外市场，他认为东方语言技术在那里会有市场，而且当时国内的高科技市场发展不稳定，海外市场也显得比国内的要成熟许多。刘迎建便积极地去争海外市场的订单，他也就成为了国内该行业第一个打开海外市场的人。

　　不过，汉王发展13年来，最令刘迎建难忘的仍是和摩托罗拉的那场“经典之战”。刘迎建坦言，那是他创业以来遇到的最大的困难。1997年春天，摩托罗拉挟“慧笔”以铺天盖地的广告开路大举进军中国市场。当时的“慧笔”技术并不比汉王差，而且摩托罗拉在市场组织方面明显好于汉王。当时很多人认为“慧笔”比汉王外观好看，功能并不比汉王差。刘迎建感觉到汉王地位不稳。

　　刘迎建回忆：“当时的情景对我来说，简直就要窒息。后来，我听说IBM开发有语音识别技术，连续跑了3趟IBM研究所，最后花40万美元买下了当时并不特别成熟的IBM Viavoice语音识别技术，和汉王的手写识别产品，与‘慧笔’展开竞争。没想到，我们在全国30多个大中城市进行演示发布活动引起了轰动，不利的局面迅速得到扭转。”一个月以后，汉王最新的手写输入版本问世，技术上也超越了“慧笔”，汉王牢牢掌握了市场主动权。

　　“说实话，我至今都很怀念那时的竞争。要不是有这种竞争，汉王不可能会像现在这样。”刘迎建称：“当时的心态就是必须要赢，而且是要在资金、市场、渠道各方面实力都不如对手的情况下打赢这场战争。如果不赢得这场商场上的战争，可能意味着前功尽弃。”和摩托罗拉的3年之争，也让刘迎建颇感得意，如今“慧笔”早已销声匿迹了。谈起取胜的秘诀，刘迎建归纳成一个字——专，“像摩托罗拉这样的大公司，他们做的东西很宽泛，而我们只专注手写识别这个领域，技术上就可以比他们做得更好。”

　　“当前汉王主业还是以手写OCR为核心，在这方面我们认为汉王还有很大市场空间，特别是消费类和行业应用类。”汉王意图把手写技术做到PC上，做到PDA上，做到手机上，做到MP4上，还有数字电视机、税控机上。“OCR识别行业应用非常多，例如金税、金关、银行、图书馆、电子政务等领域，这些方面都需要OCR，我们最新OCR应用到手机中，也就是在手机当中可以识别多种文字模式，甚至可以识别名片完成翻译。像北京超车罚款，其中的车牌号码识别就用到汉王车牌识别技术。汉王科技把主业就定在智能输入上，我们跟大量的IT厂家都是合作关系，汉王只做这个模块，而且把这个模块做得最好，然后和这些厂家进行合作来满足用户的需求。”刘迎建表示，汉王的主要市场将会是国内，在国内上市有助于提高汉王的知名度，让投资人更了解汉王，从而促进汉王的业务，形成一个良性循环。他希望自己的企业是百年老字号，在将来很长一段时间内健康发展。

　　2006年5月26日，对兴大豪和浙江诸暨绣花机产业来说，是一个值得纪念的日子，诸暨兴大豪科技开发有限公司奠基仪式在诸暨市浣东工业园区内隆重举行。

　　诸暨地区——中国电脑绣花机最大的产区及零配件生产基地，这里是兴大豪公司产品的主要市场之一，名闻业内的“诸暨现象”则与兴大豪休戚相关。

　　诸暨刺绣机产业的迅速发展，让兴大豪感到欣喜，因为刺绣机的核心技术——电脑控制系统50%由兴大豪提供。兴大豪董事长郑建军表示，在诸暨创办新公司，不仅是应诸暨刺绣机行业的发展需求，也是为了今后兴大豪公司的长远发展。兴大豪将着力整合在浙江乃至华东地区的市场服务能力，提高市场反应能力，加快市场服务的反应速度，使其成为兴大豪公司在江浙地区的市场服务中心。

　　兴大豪对电脑刺绣机产业发展充满了憧憬。郑建军告诉记者，刺绣、服装、鞋帽、抽纱、针织和纺织品深加工等行业的快速发展，有力地推动了电脑刺绣机制造业的飞速发展，“十一五”期间，对于我国缝制设备制造行业来说，是一个新的黄金时代。公司预测，中国的电脑刺绣机需求，将从2005年的8万台增长到2010年的13万台。摆在面前的是广阔的市场前景，兴大豪公司将潜心专注继续做好绣花机和特种缝纫机电控系统的产品开发和市场服务，并与刺绣机整机生产厂商共同开拓国内外市场。“这将是一个双赢的选择。”对此，郑建军满怀信心。

　　吉锐的快速增长带给李海涛的更多的是担忧，“如果吉锐10年每年都30%的增长，投入和产出就能保持一个平衡的发展”。李海涛所乐见的是持续的增长和持久的“耐力”。

　　李海涛的担忧是有根据的。由于触摸屏行业的整体成熟度并不高，随时都有可能出现“技术黑马”，在这种情况下，吉锐能否在触摸屏的未来发展中掌握化的技术，是关系到“死生之要义”的。“如果出现一种两块钱就解决问题的触摸屏怎么办？”另外，国内的触摸屏厂商以OEM及代理居多，特别善于拷贝，“没有哪家让我压力很大，但会带来一些利润的损失。”李海涛还是有所顾虑。

　　为此，吉锐除了在市场和技术上努力“求索”，也在为整个行业的完善“求索”。最显著的就是今年4月份，由吉锐主导成立的“中国触摸行业服务联盟”。在此框架下，吉锐采取了规范市场的做法：对触摸服务工程师进行相关知识的培训和考试，并为通过相关培训考试的企业颁发合格证书。吉锐希望通过这一举措加速中国触摸行业市场的成熟和进步。此外，吉锐还积极向下游产品延伸，推出了桌面型等触摸显示器产品。

　　不管怎么说，吉锐的“求索”之路已经初见成效。目前，吉锐触摸的技术研发已达国际领先水平，其防水、防尘、防暴产品更是市场首创。吉锐也成为国内产品最丰富的企业，目前已经有200多个品种的表面声波触摸屏；在金融、电信等主要行业，其产品已牢牢占有主导地位。

　　这些都足以让吉锐自豪，然而，惟一让李海涛“遗憾”的是，“不能像Intel Inside那样到处标明吉锐General outside(通用外设)。”

　　通过坚持“人无我有”的技术精神，振华港机拥有了20多项世界领先的科技成果，包括世界首创的用于常规码头的双小车岸边集装箱起重机、世界首创的可吊双40英尺集装箱的岸边集装箱起重机、世界首创的无缆吊具以及将GPS运用于轮胎式集装箱起重机，使之可精确搬移、偏差仅为15毫米的集装箱等。

　　目前，振华港机拥有员工近1万人，是世界上目前最强大的一支大型起重机制造队伍。而通过盈利再投入和资产重组，成功登陆A、B股，为振华港机的进一步发展奠定了基础。

　　如管彤贤为振华港机所指定的伟大抱负，“世界上凡是有集装箱装卸的港口均应有上海振华港机公司的产品在作业”。通过“内外兼修”，振华港机迅速崛起在世界港机制造商之林，然而，要想打造坚实的品牌内涵，振华港机还有很长的路要走。

　　为此，振华做了很多基础工作，包括利用先进的国际标准(著名的美国AWS焊接标准和AISC钢构规范，均由公司译出在内部发行)规范自己的产品、利用国际专利组织保护自己的知识产权、设立专项奖励激发科研人员的创造潜力、与大学研究院合作为公司培养专业人才等。

　　振华港机的崛起，使中国成为世界最大的集装箱机械出口国。有分析认为，振华不仅仅是个制造企业，其核心竞争力在于拥有自主知识产权的新技术、新产品，以及它的持续创新能力，可以说，保持这一核心竞争能力，将是ZPMC这个品牌闪耀世界的关键。

　　时至今日，邱继宝在谈起他的创业之路时，已经没有了太多的感慨。倒是打造国际化的飞跃品牌，让他有些按捺不住的兴奋。

　　由于企业自主品牌在国际上不被认可的结果，贴牌加工，利润几乎被外方剥夺得所剩无几。飞跃能在全球120多个国家广受欢迎，成为中国为数不多的用自有品牌横行世界的企业，一个重要因素就是邱继宝对于产品、企业的品牌建设从来没有忽视过。

　　邱继宝讲述了这样一个故事。一次他在杭州参加一个会议，一位瑞士前总统说，可能我们不记得他了，但劳力士表大家肯定都知道。“确实，一个人即使位高如总统，也会很快被人遗忘，但是一个世界性的品牌却能永恒久远。对于飞跃来说，这就是目标。”

　　“品牌是打造百年老店的关键。先前我们的产品主要出口到发展中国家，后来我们重新调整战略，把开拓国际市场的重点转移到发达国家，提出了向世界级优秀企业迈进的发展战略。”因此，飞跃除了在国内通过各种方式扩大他们商标的影响外，还在其产品销售国注册商标。

　　对于中国目前缝纫机制造业，邱继宝也有冷静的分析，“中国只能算是一个大国，但还不是一个强国，我们与国外的差距还是非常大的”，美国、欧洲等国家和地区的劳动力成本非常高，但他们掌握着一些高新核心技术，他们企业的实力依然很强大。因此，在走向强国的道路上，他也制定了下一步的计划，即确立了“精、专、好”的目标，五年内，要用先进的理念，先进的管理，先进的技术推动飞跃的进步。

　　邱继宝表示，依靠自主创新，把产品从区域的领先提升到中国的领先，再提高到世界的领先，这才是飞跃要走的国际化道路。

　　8月11日是深圳航盛电子股份有限公司年产500万台套汽车电子产品制造基地落成的日子。在新工业园区的展览室清晰地记载着这个创造奇迹的中国汽车电子企业：1993年航盛成立之初，产量是5000台，销售额100万元，到2005年产销220万台。

　　2006年，航盛的目标是销售收入突破20亿元、产量达到300万台，外销达20%，目前已开展了地跨欧、亚、美洲的国际合作，在全球采购抢滩战中抢占先机，产品出口北美、欧洲、亚太等地。引人关注的是，近日航盛电子还与澳洲华特尔集团“联姻”，结成战略合作伙伴，在国际化市场又向前迈进一步。

　　对于过去13年的发展，航盛公司总经理杨洪总结为两个过程：其一是快速成长，第二则是综合实力的大大增强。 主要体现在几个方面 ：一个在过去13年中，企业资产规模从起初238万元，到目前的12个亿，净资产接近7亿。从几十名员工到今天2300名，同时航盛的产品也打入了国际市场，国际市场前十个车厂的全球采购体系获得了认证通过的有六家，有三家正在进行同步开发。综合实力方面，研发人员目前达到300多人，产品开发体系得到了成熟的锻炼过程，在300位研究人员中有十几位是具有国际开发经验的专家，在行业评比中，连续三年获得了中国汽车零部件百家供应商，包括汽车电子的金牌企业。

　　“自主品牌和自主技术开发是企业的生命力，航盛电子要打造成为中国汽车电子行业的‘华为、中兴’，努力实现深圳市市长许宗衡近期在航盛现场调研时提出的要打造中国汽车电子航母的目标。”杨洪在接受记者专访时信心十足地表示：航盛电子正在申报国家级汽车电子研发中心和华南汽车电子检测中心，以利于进一步争取国家级自主创新项目。争取到2013年，外销达到50%，打造成为世界级的百亿元企业集团。

　　航盛也有自己的“十一五”发展规划，其总体目标就是围绕着打造世界级的汽车电子OEM供应商。“在这里我们有两个关键词 ：一个世界级，以及国际化。世界级概念就是整个QSTP载质量、体系、服务水平、技术开发同步能力方面，以及在成本的可持续综合技能方面能够跟国际接轨，要纳入国际标杆企业进行衡量，最终能够有我们的地位。作为国际化，未来不仅在中国市场有一席之地，在国际市场也应该有我们一席之地，尤其是汽车电子。汽车终端产品平台上，我们希望能够获得全球采购的1/10份额。”杨洪表示，作为零部件来讲，当前靠差异化不太现实，“十一五”期间一定要打造低成本、高质量、高性价比优势，有快速整合资源的能力，最终才能获得竞争优势。同时也为“十二五”打造基础，其具体措施体现在技术投资、技术引进、技术平台建设方面进一步加大这方面投入，产品研发费用从“十五”期间的2%、3%到去年的5%，2006年计划是6%，“一定把重点投在研发上，将来依靠我们的技术优势占领市场，通过长期的技术积累，最终占领制高点。航盛电子在‘十一五’有措施保障我们通过5~10年时间，能使航盛电子不只在国内有地位有影响，在国际市场份额中也有我们一席之地。”

　　梁伯强对指甲钳已近痴迷到有点走火入魔的境地。他形容自己是一个“玩家”，自己从事的指甲钳行业是甘草型的，越嚼越有味道，越做越来劲。

　　对自己做指甲钳的选择，梁伯强有一段精辟的自白——我对“圣雅伦”充满着信心，而且越来越喜欢它，把它定为我实践人生观和价值观的实验室。在许多人眼里，我们的产品附加值并不高，但是我认为，在中国这样一个发展中国家里，开发生产这种“能赚钱的有核心技术的”日用产品，具有成本低、市场大的优势。技术含量高的科技产品不可缺，量大面广的日用产品同样不可缺，各有各的市场，各有各的消费对象。我从我的实际情况出发，选择适宜我的产品。这是我的优势。我只能扬己之长，不能削足适履，硬去搞那些并不适应我的“高精尖”。搞指甲钳我是龙头老大，搞高科技，我累死了也搞不过人家。

　　梁伯强喜欢辩论，也喜欢写作，时常把自己的经营心得、人生体验整理成文字与朋友分享。对生活，梁伯强没有太多的要求，工夫茶和咖啡是他的最爱。即使圣雅伦这几年来以近乎奔跑的速度在前进，梁伯强仍然认为自己是国内最轻松的老板，一天绝大多数的时间在喝茶与聊天中度过，除了管理生产之外，销售和研发都不用他操心。

　　小榄人“先交朋友，后做生意”的经商理念，在梁伯强身上得到非常充分体现。他喜欢品着茶喝着咖啡跟朋友聊天，当然，谈的最多还是企业的发展，朋友无心的只言片语可能都会成为他的宝贝。他说已经离不开电脑，家里有5部电脑。每天睡觉前，梁伯强都会习惯性地把听到、看到的零星信息输入电脑。他把这些视之为财富，一到周末他也会上QQ、MSN与人交流。他认为这些信息能够为他打开一扇窗，让他从小榄这个小环境走出去，用更开阔的视野、更宽广的思路打造企业的未来。

　　梁伯强说每次到北京都大有收获，他珍惜这些交流的机会。“因为这里高人多，这个朋友那里获取一点知识营养和新的理念，那个朋友那里获取一点行业信息、营销技巧。晚上睡觉前再咀嚼几遍，收获很大。”

　　丰富的经历使梁伯强的个人风格表现为一种沉稳和淡定。梁伯强在业界被称为“鬼才”，圣雅伦的经营模式和他本人的治企理论在常人眼里也显得多少有些“古怪”：他将需要被人想起而且没人嫌多的“名片”和容易被人想起但每人只需要一个的“指甲钳”结合起来，做成了名片指甲钳；他成立圣雅伦商学院，建立加盟商。2004年底，梁伯强推出了“315老板孵化器”工程，即用3年的时间投资1000万元，培养500个老板。参加者不仅免培训费，毕业了还可拿到1万元的创业基金。“我们选择经销商主要是考虑营销理念，他必须要具备争当老大的霸气，如果一个月挣个一万、几千就乐呵呵，那我就完蛋了。”

　　在品牌建设上，梁伯强也有自己独特之处，他把“圣雅伦”与“非常小器”两个品牌分开，“圣雅伦”在全国的大城市开精品柜台，求精不求量，求形象不求销售，立足于建立礼品消费市场上。“非常小器”以中低端市场为主，构成零售批发、四通八达的营销渠道。目前聚龙的贴牌生产年产值达千万元，自己的品牌“非常小器”和“圣雅伦”合计有五六千万元。

　　指甲钳在欧美的身份是“美容工具”或“个人护理品”，但在国内一直是被当作“日用小五金”，梁伯强相信未来中国将有越来越多的人接受指甲钳是“个人护理工具”的概念，聚龙也将指甲钳按“个人护理工具”的理念和标准进行设计、生产和选择销售渠道。

　　不过，在梁伯强眼里，“圣雅伦”不只是一套现代化的个人护理工具，还是现代人礼尚往来精致而高雅的礼品。聚龙公司把一个个单个的指甲钳、耳勺、指甲锉等，组装进一个精致的小盒中，形成了一个时尚的消费品，组合式的包装往往能带动集团或群体消费。

　　别人卖产品就是卖产品，梁伯强也卖产品，却硬说自己是卖价值，卖文化。指甲钳品质越好越耐用，重复消费就越少，如何让它得到重复消费呢？学美术出身，经销人造首饰的经验给了梁伯强很多启示，“我们要贴近时代，以指甲钳为载体，渗入文化含量，让顾客产生冲动消费，不断购买，不断更换。我们做过一个市场调查，我们的指甲钳很受小孩喜欢，因为它里面蕴涵了文化。”梁伯强亲历过这样一件事 ：在一个商场里，有个小女孩缠着妈妈要买指甲钳，妈妈说家里有，但小女孩依然坚持。“这就证明了，渗入了文化就可以产生冲动消费和重复消费。”梁伯强强调，“为什么客户买你的而不买别人的产品呢？这就在于你的产品为客户带来了什么？你卖给客户的是一种价值、一份情感，而产品是一份情感的寄托、情感的载体。”梁伯强下一个目标就是要把他的文化理念更好地融入他的产品中。

　　已经53岁的夏明宪作为美心集团的创办人，除了被外界称为中国“门业教父”，更是美心集团的教父。

　　美心创办伊始，市场就不缺少追随者，挟着技术也好挟着资金也罢，最终的结果总是被这个不抽烟、不喝酒、不跳舞、不搞奢侈消费的汉子甩到身后，靠的就是这位教父惊人的耐力和果断的决策。

　　同中国许多原创企业类似，美心一直牢牢掌握在夏明宪手中，任何决策都由他做出，虽则老骥伏枥志在千里，然而正所谓韶华易逝，美心也面临着电影《教父》里的境况 ：人的问题。

　　实际上，早在2002年，夏明宪就认识到了人才的力量，并着手吸引和培养人才。为了吸引人才，他在企业内部发起白领俱乐部，兴建游泳馆、网球场、高尔夫练习场，允许高层管理人员上班时间去游泳或打球。

　　而为了留住人才，他在企业内部设立积分制，行赏。例如兴建福利房，以低于成本的价格卖给积分高的员工，或奖给有功员工，以及给所有高层管理者和部分中层管理者配私车等，都促进了美心对人才的吸引。

　　虽然，夏明宪的举措意在培养人才，然而效果并不理想。在联系美心采访过程中，记者始终感觉到，夏明宪在美心中的影响并未降低，反而是与日俱增，不禁让人担忧。

　　“人和人之间手挽手，既能够坚不可摧，又可能一触即溃，其间的差别，就在于企业凝聚力的强弱。”夏明宪的话与他们企业盛传的感言有异曲同工之妙，“一只狼带着一群羊冲向前方，这群羊也就变成了狼。”

　　有了狼的带领，羊群也能变成狼群，然而，狼并不常有，这就是美心面临的问题，当这只狼无法再带着这群羊向前冲的时候，狼群又还原成了羊群，他们还能继续向前方冲杀吗？而夏明宪早在世纪之交就向世人夸下的海口——美心要做成比肩于“零售帝国”沃尔玛的“门业帝国”——何日能实现？

　　2006年度胡润百富榜上，蓝伟光以11亿元的财富身价位居第306名。三达的发展超出了创始人蓝伟光的预料，蓝伟光概括起来就是技术领先与市场敏感，这两样东西都是他自己的长处。“就是把市场的难题当成我们科研的课题”。

　　然而，在国内外膜市场上，蓝伟光的名声远远超过了三达的品牌，蓝伟光的锋芒掩盖了三达的光芒。如何成功地将他的个人品牌转载到企业品牌上，成为蓝需要做的一个工作。

　　为此蓝伟光提出一个“点、线、面”的理论。他曾经是一个点，并带动一些人参加他的工作组建公司，形成一条线。这时，他提出“膜是与用户沟通的桥梁”。当三达越来越壮大，蓝知道他领导的三达已经上升到面的境界了，于是他又提出“构筑应用平台，提供解决方案”的口号。蓝说，未来的三达将是一个立体的三达，“直面分离纯化，提供解决方案”，像一个坚固的金刚石，八个晶面相辅相成，相互协调。这其实意味着从膜软件起家的厦门三达，已经在着手布局自己的产业链。围绕膜这个产业链，蓝伟光准备构筑一个三达系。

　　这个三达系今天已经初具规模，厦门三达、福建金鑫三达和新加坡三达，分别担负着营销研发、生产和技术，而在其外围，是紧密围绕着三达投资的软件和生物技术公司。在厦门，面积为10万平方米的三达膜基地已经开工，这是现在显得拥挤的三达膜科技大楼面积的20倍，也是未来中国膜科技的中心。但蓝伟光觉得还不够，他要把三达的布局向外挪，于是上海、广州等多个城市最好的地段，三达落下了一枚又一枚战略性的棋子。

　　据预测， 2015年，中国膜市场需求可望超过200亿元，将占到世界总量的10%~15%。如果三达到时还能保持现在的地位，10年后的三达将会有更耀眼的辉煌。想必这也是蓝“布局”的另一个原因。

　　良好的企业发展机制和企业文化确保了回天公司持续稳步的发展。1999 年章锋紧抓市场机遇，跳出湖北进军上海。在上海松江工业区投资建立了上海回天化工新材料有限公司，并成为回天二次创业基地；章锋的理由是公司起家在湖北襄樊，交通、信息、尤其是市场都比较闭塞。由此章锋开始加快了向外发展的步伐。

　　2002年，回天胶业投资与上海复旦大学合资创办了“复旦回天聚合物研发中心”，建立了回天墙外的科研团队。

　　2004年，回天胶业南下珠三角，在广州花都汽车产业开发区建立广州回天，以创新产品UV胶、有机硅出击市场……

　　加上与行业内国际顶尖企业合作，控股中美合资企业——卡勒特纳米材料(上海)有限公司，回天胶业已经建立了三个分公司、三个省级及一个国家级科技研发中心，并控股了一家中外合资企业。回天胶业已完成第二步战略布局。而且，这种战略部署正处于蓄势待发状态。“今后几年，我们将利用持续领先群雄的核心竞争优势，进一步强化品牌效应，扩大产业化规模经营，稳步提高客户覆盖面和忠诚度。”回天胶业呈现出高速扩张之势。

　　章锋下一步的目标在哪里？“我们现在在美国有一个实验室、我们今年有好几个成果就是从实验室来的。”“我们做事情要聚焦，专注做一件事情。所以说我们这个公司这么多年来挡住了很多。我们只做胶，其他一概不做。上海房地产热的时候，别人劝我做房地产，我不做，我做胶。我做汽车胶、做电子胶、电器胶。把这个做细、做强，专注这一点，聚焦这一点，只要专注这个行当，我们会做好的。”如今，成为行业内国际化企业的战略远景已经纳入了章锋的规划范围。这也是回天胶业的第三步战略。章锋说他到现在为止最大的梦想是下一步要把市场份额再做大一点、把高技术产品做多一点。低一级的标准是企业多活几年，生命周期长一点，高一点的标准能和美国公司、日本公司同行业公司抗衡，压过对方。

　　卫冕之道 面对“盗版”，星际实业祭起了法律大旗；面对“技术困惑”，星际实业决定破釜沉舟，坚持技术之路

　　应该说，几年以前，陈时升的日子比现在好过。那时候，国内做警用器材的没有几家，尤其是能做出国际化水平、拥有自主开发能力的几乎没有。利用成本优势和技术优势，陈时升和星际实业可以“打遍天下无敌手”。

　　然而，这种状况维持了几年之后，很快就发生了改变。进入21世纪，“青春期”的星际实业“成长的烦恼”渐渐多了起来，盗版问题、技术问题，成为纠缠陈时升和星际实业的“梦魇”，挥之不去。

　　对于陈时升和星际实业来说，这似乎是成长中的必经之路，然而，如何才能很好地解决成长中的种种烦恼，是决定他能否继续保持“领头羊”的位置，并取得进一步发展的关键。

　　“2006年第一件事就是启动新产品开发和知识产权保护战略规划。”面对连续几年来“盗版”不断，甚至出现“恶人先告状”的状况，陈时升愤愤不平。

　　很难想象，专门生产警用器材的企业，产品也会屡屡被人仿冒。抛开小作坊的“盗版”，甚至作为星际实业主要竞争对手的企业，也是“明修栈道、暗渡陈仓”。据了解：仅仅2005年12月一个月，陈时升就上了两次法庭，一次是原告，一次是被告。

　　作为原告，很容易理解。2000年7月，星际实业设计的LTF5223“长排警示灯”获国家专利局外观设计专利，投放市场后很受欢迎。不久，他们就在市场上发现了大量的仿冒产品。经过调查，最终确认杭州美伦信号技术有限公司属于盗版的“排头兵”。

　　为此，2005年3月，星际实业委托律师事务所向杭州市中院提出诉讼请求。2005年9月，杭州市中院做出判决，要求美伦信号公司立即停止生产、销售侵犯该“长排警示灯”外观设计专利保护范围产品的行为；赔偿星际公司经济损失。美伦信号公司不服一审判决，向省高院上诉，并于12月15日开庭，最终维持原判。

　　2005年6月，美伦信号公司向国家知识产权局专利复审委员会提起申请，以不符合专利法第23条规定，专利丧失新颖性为由请求宣告浙江星际5.2号长排警灯(LTF152121)外观设计专利无效。

　　美伦信号公司在请求中称，涉案专利长排警灯的申请日期是2003年12月15日，而事实上，在2003年12 月之前，即该专利申请日之前，他们已经销售与涉案专利相同的产品了。而根据专利法第23条规定：“授予专利权的外观设计，应当同申请日以前在国内外出版物上公开发表过或者国内公开使用过的外观设计不相同或不近似。”

　　2005年12月21日，专利复审委员会开庭审理了此案。经过审查，专利复审委员会审理此案的合议组认为，美伦信号公司提供的证据存在众多疑点，而出具使用证明的证人无法出庭作证，其真实性无法确定。最终决定，对于请求人的证据不予采信，并宣告涉案专利符合专利法第23条的规定，维持5.2号外观设计专利权有效。

　　对于2005年的事情，陈时升记忆犹新。“目前，全国警灯警报器有40多家专业厂家，但是行业竞争并不规范。”行业不规范，对于“领头”企业来说是一个挑战。

　　为此，陈时升采取了巨大的努力，既是为了自己，也是为了行业 ：请知识产权公司在他们开发新产品时提前介入，制定保护计划；一旦发现被仿冒，立即进行维权，首先对侵权企业进行告之，在一定期限内不停止侵权，就对簿公堂，整肃行业。

　　星际实业有一个引以自豪的电声实验室，是由星际实业投资数百万元与浙江大合设立的，用于检测警灯的电声系统，这在国内是独一无二的。

　　类似的设备星际实业还有很多，这对星际实业的产品开发和专利获取起了重要的作用。从技术上说，与国内同行业其他企业相比，星际实业已经走了很远。

　　事实上，从1990年创办星际开始，陈时升走的就是一条技术为核心的道路。16年里，星际一直是行业创新的“领头羊”。然而，高研发投入也导致他产品的高价格。对于一家国内民营企业来说，拥有技术优势和失去价格优势是一件很尴尬的事情，尤其是面对国际商场，“星际实业的海外业务总是在‘技术过剩’和‘技术落后’之间遭遇两难的选择。”

　　在非洲和中东地区，星际实业的产品因质优价高而遭遇来自国内廉价产品的狙击 ；而在北美地区，由于星际的产品技术目前还无法达到其苛刻的技术指标，加之贸易壁垒限制，让星际一直不得入其门。

　　“我们也许不愿承认，但很多国际经销商看上中国产品的惟一原因就是价格低廉，这使得星际实业在北非等地的市场上败给在国内根本不是竞争对手的小品牌。”陈时升说，“非洲的市场我们做不起来，只能选择少做或者不做。”

　　如果选择低端路线，星际实业当然可以利用规模优势覆盖更为广阔的国际市场，但这意味着陈时升苦心经营了16年的“技术帝国”的倒塌，而星际实业在试验设备、生产线上的投资都将“打水漂”，损失巨大。

　　而如果决心跨越北美市场的技术门槛，星际实业则需要投入更大的研发成本，并因此使这企业面临巨大的风险。

　　两难的选择，不过陈时升似乎已经打定了主意，那就是选择后者。为此他连续几次跟随出访，建立渠道，寻找商业机会。例如，在第二次出访的时候，陈时升就“寻找”到一位退休美国海军副司令，“我想，在警界他会有一个庞大的网络。”

　　此外，目前，他正通过低姿态的OEM/ODM渗入北美市场，并通过与当地拥有全球顶尖的警灯、警报器生产企业和研发机构合作，期待叩开北美的市场。

　　卫冕之道 业务多元化，恰逢北京市创意产业规划，成为政府重点规划的影视园之一，陈瑞福的运气总是出奇的好

　　原本，陈瑞福曾明确表示，50岁之后不会轻易进入不熟悉的领域。然而，进入2000年之后，随着星光集团在国内影视灯光领域“霸主”地位的不断巩固，星光在这一块儿的发展空间也越来越小。

　　此时已经50多岁的陈瑞福不得不做出集团多元化的决策，进行与影视领域相关的多元化扩张，在整个影视文化产业里进行纵深扩张，为此，星光集团发展出了设计、安装影视舞台、剧场、演播室照明工程等行业，内容包括：通过建设演播室，为外省市电视台在北京进行节目制作提供平台；进入影视用车领域，研制和发展六讯道数字电视转播车、地面卫星车、多功能舞台车等。

　　星光集团现有演播厅3个，面积分别是1200平方米、600平方米和550平方米，主要供中央电视台使用，现在3个演播厅每年出租率为300天，处于饱和状态。在合作过程中，星光集团不但提供了节目制作的拍摄平台，而且节目的专业灯光人员全部是星光公司职工。

　　当然，陈瑞福作出这些决策的时候不会想到2005年北京市会大力发展“创意产业”，更不会想到2006年北京市政府会在大兴兴建“国家新媒体产业基地”。

　　然而已经具备影视基地基础的星光，政府的“垂青”是少不了的。得到青睐，自然不能错过机会了，通过配合政府，“高举红旗”，星光集团成为了“新媒体产业基地”的核心企业之一，星光影视基地被规划为国家新媒体产业基地星光影视园，成为基地“一区、三园、三中心”空间布局中的“三园”之一，星光集团走上了一条更广阔的“星光大道”。

　　按照规划，星光影视园占地规划160亩，一期将完成建筑面积5万平方米的演播楼建设，楼内分别建有面积为1600、1200、800、600、250及100平方米的演播厅20余个，可分区域独立完成大型文娱活动、人物专访、专题节目、新闻等节目制作和后期节目编辑。此外，影视园还将建设一个居北京之首的演播厅，面积达2200平方米。

　　陈瑞福表示，“虽然将新建20多个演播厅，但基本都名花有主了。”据了解，目前，已有包括中央电视台、凤凰卫视中文台、韩国LG购物频道等四五十家国内外电视台及节目制作机构与星光达成初步合作意向。同时，星光还为其他省市电视台的驻京机构、演出团体等提供全方位的节目制作服务。

　　目前，星光集团的影视园已经进入验收阶段。建成后的星光影视园，在演播厅租赁的基础上将发展一系列配套行业，包括灯光、视音频设备租赁，舞美设计公司，舞美制作公司，后期节目制作、节目包装制作公司，艺术院校实习基地，节目传输中心，电视台记者站等相关行业。

　　面对未来，陈瑞福充满得意，在他看来，有了创意产业的“红旗”，将星光集团建成以节目制作的前后期服务、节目制作、传输和发行、培训和展览、影视交易为主的创意文化平台的梦想并不遥远。

　　进入2000年之后，胡文章发现，“闷声财”越来越难发了，尽管天朗拥有很多自主专利，但由于缺少独立的销售渠道和强势的市场品牌，天朗在与客户的谈判中，很难取得定价主动权，胡文章最惨痛的一次经历是“被美的侃下30%的价”。

　　饱尝了做配件受制于人的滋味，胡文章重新拾起了当年的梦想，要打造终端产品的自主品牌。胡文章选定了墙壁开关和排插等电工产品作为入手点，开始了“造梦”之路。

　　相较于多数同类企业选择整机作为突破口，胡文章的选择在产品跨度上较小，而且不至于与原有的客户发生冲突，对于维持原有的生产规模有很大的帮助。在胡文章看来，他的选择有充分的理由，“仅开关排插这一个品类的市场容量就有80亿人民币，不得了的。”

　　选好突破口之后，胡文章物色了“造梦人”匡建。“匡建”在古语中意为匡扶建功立业。巧合的是，匡建的到来，为天朗重塑了品牌，并将这一品牌推向了世界。

　　2002 年，当匡建作为美的电工器材项目的策划人与胡文章洽谈合作的时候，胡文章没想过会把他拉到自己旗下。然而，当匡建在美的萌生退意时，胡文章看到了曙光。

　　“你是个有思路的人，对天朗有信心吗？咱们做拍档，自己搞下去。”胡文章给匡建发了条信息。面对胡文章的邀请，以及天朗为了这一项目所做的充分准备，匡建感到了“士为知己者死”的冲动。“我对你有信心！”两周后，匡建给胡文章回了短信。

　　匡建加入天朗之后，从整体上对天朗的电工器材形象进行了重建。从 “TNC(中国天朗的英文缩写)”这一国际化的统一标识，到琴键开关和新开发的墙壁开关的精美宣传页，天朗获得了搭上“顺风车”之后的第二次飞跃，与前一次不同的是，这次飞跃集中在整体形象上。

　　对天朗形象重建的转折点是2003年开始的“隐形冠军”概念的热炒。在匡建的强势引导下，天朗和胡文章被评为国内最成功的“隐形冠军”，先后出席了几十次论坛、会议。利用“隐形冠军”这一强势营销平台，“TNC”的品牌形象正式走向国际，它所蕴含的含义是：专业、精致、高端，而不再是“配件、代工”了。

　　现在，天朗拥有员工2000余人，其中包括近百名技术人员。年产琴键开关6000万只，是全球最大的琴键开关生产企业。

　　“超越竞争对手和获取更多的利润都要依赖创新，创新需要用法律来保护，现在我们建立起了自己的技术堡垒，目前整个开关行业在创新上都是跟着我们走。”在胡文章看来，现在的天朗不只是一家“专心走自己的路”的企业，更是一家拥有自主技术壁垒，不易被复制的企业。

　　10月13日首届“中国标准创新贡献奖”名单出炉，西安富士达公司凭借其“Q/FD20003-01-2002 STWX8射频同轴连接器总规范”标准项目从北京人民大会堂捧回一个金灿灿的奖杯——中国标准创新贡献奖三等奖。

　　富士达公司总经理郭建雄高兴地说：“获得此奖是对公司标准化工作的充分肯定和鼓励。”一流企业卖标准和技术，郭建雄始终坚信这一点，“富士达多年的成长历程充分说明，要想成为世界一流的公司，必须走出国门，掌握世界一流的标准和技术，只有这样才能和国际上的行业巨头同台竞技。”

　　作为体现国家竞争力的高科技公司的一分子，技术创新是富士达必须要做的一件工作。但作为企业本身，以技术为命脉的创新型企业在市场上自然也要有更好的回报。一次在宁波招商恳谈时，一位当地老板这样对郭建雄说，不要讲你的专利获过什么奖，就谈谈它能赚多少钱。这使郭建雄意识到，企业作为自主创新主体的作用，要能及时预估创新技术的市场前景，并致力于创新技术的实际成果转化。如今在市场上，富士达的电子元器件单个产品，技术附加值在价格上体现为超出同类产品4倍以上，自主技术真实地转化为产品收益。

　　“自主创新是中国企业的根本出路，那么如何进行自主创新呢？我认为关键是观念的创新，有没有勇气创新，敢不敢去创新。中国拥有自主知识产权的企业只有2000多家，占(知识产权)总量的万分之三，就像我们申报国际标准一样，我们的600多家同行，有的已经发展了几十年，但就国际标准而言，大部分人连想都不敢想，更谈不上去做了。”

　　无疑，在标准争夺战中，富士达赢得了先机。不过他们并没有满足，郭建雄说他的目标是，在“十一五”期间，再做第二、第三个国际标准，争取在今后几年内，将出口额扩大到公司年销售额的50% ；把富士达打造成国际知名品牌。

　　目前，富士达的产品线已经由同轴连接器扩大到电缆组件、匹配负载及其他微波元器件。具备年生产射频连轴器1500万只、电缆组件1000万套、匹配负载50万只的生产能力。富士达除了给华为、中兴、UT斯达康等国内企业提供产品，军工配套也成为富士达一笔稳定的业务。

　　富士达的研发队伍也已经壮大到40多人，依靠创新开发的500多项新产品为企业带来了滚滚财富：从最初的与中间商打交道，到和深圳华为、中兴通讯等国内知名客户做生意，再到成为全球通信业巨头——美国摩托罗拉公司的全球产品供应商。2005年，富士达销售回款1.2亿元人民币，其中民用通讯占60%，军工与出口各占20%。郭建雄说，未来还要进一步扩大军工与出口市场的比重，到2008年，他希望企业年营业额达到5亿元，出口占50%。

　　对于未来，郭建雄认为电连接器行业正面临难得的发展机遇。理由有三，从国际上看，发达国家由于成本的压力，将把电连接器这样的劳动密集型产品转移到中国生产和采购；从国内看，一方面3G牌照的发放指日可待，将会使电连接器的需求剧增 ；此外，军工产业的快速发展，也将刺激电连接器的需求。郭建雄说，在2004年，富士达已经基本实现了国货第一品牌的目标，在未来的8年内，他要让富士达成为世界同行业前五强。郭建雄仿佛看到了公司新一轮的增长。

　　谭木匠的成功，建立在文化营销和渠道建设上。实际上，文化营销是谭传华的指导思想，在这一核心思想的指引下，谭木匠成功经历了两次危机，一次是渠道，一次是管理。

　　从谭传华建立谭木匠起，他就一直想造就一个木器品牌，当时，他认为，“只有在正规百货店销售产品才对塑造品牌有用。”这一思想为谭木匠最初几年的发展带来了不小的业绩。

　　然而，随着市场的拓展，谭传华发现在商场建立销售渠道的成本越来越高，而且由于谭木匠经营的是小商品，在商场，往往被归入日用百货摊位里，很难抢到一个好的位置，加上假冒伪劣大量产生，谭木匠销售业绩没法上升不说，品牌形象也大打折扣。

　　为此，谭传华开始了艰难的渠道开拓。1998年，谭木匠在重庆万州开出第一家梳子专卖店。利用这家专卖店，谭传华实验独有的售卖方式。虽然这家店的门面、装修等均不是很突出，但是与商场渠道比起来，利润也要好得多。谭传华开始考虑 ：能否多开些类似的店来销售谭木匠的产品呢？

　　当时谭木匠并没想到开加盟店。现在看来，谭传华要感谢四川南充的年轻人青浩。出于对谭木匠产品的喜爱，1998年春节刚过，青浩在谭木匠工厂考察后，执意要在老家县城开一家梳子店。谭传华答应让他尝试一下。

　　青浩的南充店取得了很好的效益，在这一范例的激励下，谭木匠的加盟店开始了“小步”前进。而与此同时，谭木匠商场渠道的效益越来越差，呆账坏账越来越多，商场破产抵回的旧货更多。最终，谭传华决定：调整经营模式，逐步退出商场，发展加盟店。

　　随着谭木匠加盟店越来越多，范围遍布全国，异地物流、资金流管理的难度越来越大。谭木匠采用的传统手工处理业务的方式很难适应大数据量的处理和汇总分析的需求。库房、财务和市场三个方面成了企业管理的三根“软肋”。

　　为此，谭木匠引进了“网络分销系统”，用于企业内部和销售网络之间的信息交流，提高效率和准确性。

　　这一举措提高了企业整体管理水平，也给原有的三根“软肋”补了钙：各地专卖店的库存和公司库房的库存情况一目了然，总部随时掌握各专卖店的销售、回款、计划完成、费用支出等信息，并通过销售情况掌握产品的季节、地域销售情况，根据市场调整产品的开发和供应，及时抓住商机。谭木匠第二次“突围”取得了胜利。

　　两次突围，让谭木匠走向了成熟，也将谭传华推向了前台。一直默默发展的谭木匠，下一步该怎么走呢？对此，正在香港筹备“谭木匠”品牌整体上市的谭传华用行动回答了市场的猜测，谭木匠在以文化营销为核心的前提下，用现代企业制度包装自己，立志要将自己卖向全世界。

　　无疑，这18家企业是中国企业群体中的优秀代表，也是其他中国企业最合适的学习榜样。深入分析、探讨这类冠军企业的成功之道，对中国企业总体的顺利成长有着至关重要的意义和作用。

　　冠军企业的成功，是多种因素综合作用的结果。这些因素可以分为两大类：一是做什么——做正确的事，二是怎么做——正确地做事。这里，我们主要从“做什么”的战略决策层面来探讨，这是企业成长的首要战略问题，也是企业成为冠军的起点和基础。

　　选准利基是18家单项冠军企业的成功基础。企业所选择的业务范围，如果拥有市场狭小、产品狭窄，与自身能力相匹配的特点，就是该企业合适的利基，可称为利基业务。这样一来，“做什么”的决策就是如何选择一个适合自己的利基业务。

　　以利基业务为起点，是成就冠军的根本和基础 ；以冠军企业为目标，就必须选择合适的利基业务，这就是18家企业在“做什么”战略层面的成功因素，也是许多中小企业有待解决的战略问题。

　　各行均有利基，无疑坚定了中国企业寻找利基业务的信心。我们的调查表明，无论是中间产品，还是终端产品，作为利基业务而言，“小”是它们共有的本质属性。“小”的含义有两种：一是产品本身小，除集装箱起重机外，上述其他产品均属于小产品，尤其是指甲钳和梳子。如果从行业分类角度看，这些产品均是四位数行业内的产品。对利基而言，五位数、六位数行业以内的产品更为合适。二是市场规模小，即使是集装箱起重机，其市场仅为港口，而全世界的港口数量并不大。据我们的观察，中国规模在100亿人民币以下，全球规模在100亿美元以下的市场，是利基业务存在的合适空间。

　　中国企业为什么要选择“小”的利基业务呢？这是由中国企业本身的弱小者特征所决是的。从全球视野来看，弱小是中国企业的共同特征。弱小者要成长，就必须选择一个合适的成长空间，这个空间就是与自身资源和能力相匹配的利基业务；弱小者要在竞争中取胜，就必须选择强大者不做的利基业务，或者选择强大者虽然做但并不全力去做的利基业务。

　　弱小者只有选择利基业务，才能避免与强大者面对面、硬碰硬地竞争，从而为自己的成长选择一个较好的竞争环境。由于弱小者资源有限，只有选择利基业务，才能在局部形成优势，甚至是比强大者在该局部还具优势。只有在利基业务中，投入全部资源和能力，才能形成局部优势，而局部绝对优势的形成是成为冠军企业的关键。

　　“小是美好的”，英国学者舒马赫的名著标题，是中国企业成为冠军的真实写照。中国企业应该暂时放弃“做大做强”的梦想，从现实出发，从“做小做专”开始。在某项利基业务取得中国乃至全球市场冠军，且地位稳定5年以后，再选择一个比原有利基业务要大(产品大、市场大)的新利基。只有如此一步一步地推进，步步为营，才能最终实现“做大做强”的梦想。

　　在基本认同弱小者必须选择“小”的利基业务之后，你可以针对几个具体的业务，运用利基业务的标准，进行递进筛选，从中选择出2~3个候选的利基业务。

　　市场规模标准：每年各行业均有年鉴出版，其中有其行业和子行业的销售产值、产品销售收入等数据，这些数据可作为市场规模的参考标准。当然，如果能够直接获取某行业/市场的规模数据则更好。如何从中选择呢？以中国市场为例，如果初选的市场规模大(如家用电力器具制造业2004年产品销售收入为3145亿)，你就要细分市场(如家用制冷电器具制造为475亿)，再从其中细分出更小的市场来(如家用空调)。直到其市场规模在100亿人民币以下为止。

　　产品范围标准：在以上市场规模范围内选择一个合适的产品。一般而言，选择出的产品通常在某个四位数行业内。如果是四位数行业只有一类产品(如集装箱制造)，其对应的市场规模符合上述标准，也可以作为利基候选产品；如果四位数行业有多类产品(如汽车零部件制造)，你必须再进行细分，并与其市场规模标准相对应，最后选择出一个利基候选产品。

　　市场竞争标准：经验表明，符合上述标准的业务，如果在中国市场，外国企业是惟一的供应商，中国企业将其作为利基业务是合适的，这种进口替代型利基业务成功率很高。如果市场不存在明显的垄断者，市场集中度不高，或者没有主导的品牌，这些因素都适合作为利基业务的筛选标准。

　　技术变化标准：首先是“质”的变化，在相当长时期内不出现“性”技术是基本要求；其次是“量”的变化，即技术变革速度一般，则是较合适的。

　　前两个标准是绝对标准，也就是必须无条件满足的。后两个标准则是相对标准，与你所在企业的竞争能力和技术实力相关。如果你的竞争能力较强，就可选择市场竞争程度较高的业务；如果你的技术实力较好，就可选择技术变化较快、较大的业务。

　　通过上述标准的筛选，你也许就会从现有的业务群中找到自己的利基业务。如果找不到的话，你就要从现有业务之外来寻找自己的利基业务。

　　创业者经历所致，即选择的利基业务与创业者本人所学专业或在其他企业从事过的业务是一类业务。例如比亚迪的王传福在学校和就职的科研机构中，均以电池研究开发为主，创业时就选择充电电池为利基业务；梁伟及其团队在创办德生电器之前，就在一家收音机生产企业任职，只是由于该企业不再重视收音机业务，作为“发烧友”的他们才自己创办企业，生产收音机。吉锐更是如此，两位创始人合作5年开发电脑触摸技术后，才开始以触摸屏为利基业务创业。

　　在多种业务中选择，即企业有一定的历史，先后或同时从事过较多种业务，某一天，由于某种因素的影响，决定专心从事其中的某项业务，这样利基业务就产生出来。例如，谭木匠在专心木梳之前，做过不少生意，但并不顺利。在外创业多年，无功返回家乡后，无奈地选择祖业，开始了以木梳为利基业务的创业生涯。胡文章的天朗电器，创办初期做了许多种业务，20世纪80年代后期的某一天，胡文章悟出专注的战略力量，集中资源于琴键开关的生产和经营，利基业务脱颖而出。

　　从他人学来或“偷来”的，即企业之前并未从事过该项业务，但主要决策者有很好市场感觉和眼光，初步认定该业务有发展前景之后，通过多种方式，向多方学习和“偷艺”，最后发展出自己的利基业务。例如，北京星光集团，尽管创业初期做过照相馆灯光，但并不了解影视灯光业务。创始人陈瑞福看到北京电光源研究所赵铭工程师的新产品之后，便认为很有前途，于是以“蒙”的方式，把赵铭招至旗下，并不断学习，成就了中国电视台演播室灯光的冠军。聚龙集团在1998年之前生产人造首饰，当梁伯强看到报纸文章时，感觉到指甲钳是有前景的，于是在全国、全球范围内进行市场考察、拜师学艺，奠定了市场冠军的基础。

　　从响应市场需求而来的，即企业通过商业情报了解到某种产品的市场需求，然后依靠自身的技术实力和借用外部资源，生产出合适的产品，满足市场的需求。例如，海天天线年得知浙江余杭电信局投资建设小灵通产品后，发现了PHS基站天线的市场需求，然后以其多年的天线技术实力，研制出与外国产品质量相当、价格低得多的PHS基站天线，供应刚刚兴起的小灵通市场。美心公司的防盗门，也是从商业情报中发现的市场需求，使其成为中国的门王。

　　选准利基是成就冠军的第一步，也是关键性的一步。利基业务决策之后，企业必须集中全部资源和能力专注于这个小领域，不断改进创新，建立密切的客户关系，拓展国际化经营，构建竞争壁垒，打造专业化能力，从而递进实现当地冠军、中国冠军、全球冠军的战略目标。

　　利基企业在步入冠军企业之后，由于市场的限制，上升的空间减小，企业怎样才能继续保持冠军的局面，求得企业更深层次的发展呢？国际通行的做法有两种，一种是维持一定投资规模，保持市场占有率，保证每年有稳定的利润率，在稳定中求增长，在稳定中维持一个长久的生命力。另一种就是多元化，这一方式目前国内采用得也比较多，包括上市“圈钱”取得足够的资金，进入另一个行业和领域，寻找企业继续发展的空间。

　　企业在多元化的过程中，很容易走入误区，导致原有的利基业务受到冲击，新业务又无法取得有利的市场地位。如何避免呢？首先，取得冠军的企业扩张时应当保证自己的利基业务确实保持领先地位，在市场中的优势轻易不会动摇。一般来说，这一过程需要5~6年。其次，冠军企业要想提高多元化的成功率，需要注意新开拓的业务与原有业务的相关性，包括市场、技术等，如果进入不相关的业务，成功率会大幅下降。确定相关性之后，企业还要注意新进业务的投资规模。如果新进业务的投资规模远超现有的业务，成功率也会大打折扣。

　　国内的企业中，在选择多元化的道路上，成功的案例并不多，格兰仕在微波炉行业做到全球冠军之后，选择进入空调行业，由于空调行业的投资规模大，市场竞争激烈，直到现在，仍未见起色。而比亚迪在电池行业做到全球第二之后，选择进入汽车行业，无论是相关性还是投资规模，对企业来说都是非常严峻的考验。

　　国内企业一旦做到一定规模之后，往往选择多元化，以寻求更大的规模效应，而这往往是失败的开始，因为根据统计，90%的多元化市场都是陷阱。

　　实际上，在欧洲等成熟的市场上，单项冠军并不选择多元化或者上市，以美国为例，80%以上的企业都是中小企业，这些企业作为美国的经济支柱，承担了大部分的就业压力。

　　为什么这么选择呢？企业的规模与利润形成是一条类似于抛物线的关系，只有处在抛物线的顶端，企业的利润才能达到最佳状态。国外有很多企业规模过大导致利润下滑、经营困难的例子，最突出的就是GE。

　　中国企业目前面临的就是思维的误区，经营者总喜欢求大、求全。究其原因大致有三点，第一，市场心态不成熟，包括消费者、企业家都无法保持一个良好的心态，用牛根生的话说就是“吨位决定地位”。第二，因素的影响，用企业家的话说就是，“十亿规模才能认识县长 ；百亿规模才能认识市长 ；数百亿规模才能认识省长。”第三，企业家的“情结”，“官本位”思想严重。

　　现阶段，国内企业要想走出误区，必须确立“不战而胜”和“闷声发大财”的思想。在一个市场上，企业的控制力取决于企业的综合素质，单纯因为某一因素突出就放弃专、精而去选择多元化并不适合。

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